短短几年间，创新药板块营收突破百亿元关卡，复星医药再添一名猛将，将诺华此前全球药品开发（中国）负责人王兴利博士纳入麾下，担任复星医药执行总裁、创新药事业部联席首席执行官（联席CEO）、全球研发中心首席执行官（CEO）。

王兴利曾于多个跨国药企担任要职，2010年加入全球创新研发“巨擘”诺华，先后在战略并购、企业架构管理、全球药物开发临床研究等多个职能部门担任管理职务，在全球药品研发方面经验颇丰。无论是在国际视野还是在新药布局的想法上，复星医药与这位在新药研发方面有颇多建树的老将都不谋而合。那两者究竟会碰撞出哪些新火花？值得期待。

带着好奇，E药经理人近期与王兴利博士进行了一次深刻对话。值得关注的是，在谈到创新与国际化时，王兴利博士除了强调产品、技术这一硬实力，更多将人才、企业文化等“软实力”娓娓道来，另外也着重提到与高校科研院所等多方合作、应用AI等新工具的重要性。

“布局创新药，复星医药也还在成长之中，但我们是参考MNC（跨国企业）的逻辑在做。”王兴利博士从一家创新力受全球认可的MNC来到中国本土率先国际化的医药领军企业，在他眼中，那片要在全球翻涌的创新汪洋，依旧蔚蓝。

Q：E药经理人

A：复星医药执行总裁、创新药事业部联席首席执行官（联席CEO）、全球研发中心首席执行官（CEO）王兴利博士

Q：从MNC回到本土大药企，在您眼中变了的是什么，不变的是什么？您希望接下来能够实现哪些目标？

A：我从来没有在国内企业工作过，复星医药是第一家。变化很多，期待很多，没变的也很多。没变的主要有两点，一是复星医药的创新理念与我的创新研发主旨契合，二是在设计、评估创新产品时，以临床未满足的需求为导向，评估对患者有多大价值的这一核心理念没变。

区别在哪里，一是基于中国做创新药的时间总体不长、创新体系有待完善和健全的背景，复星医药仍处于转型和成长的阶段，相对来说还较为年轻。二是复星医药虽还在成长中，但在做创新研发时，其特别开放的创新体系尤为突出。

Q：加入复星医药之后，作为全球研发中心负责人，是否给研发团队和接下来的工作作了“几步走”规划？希望吸纳什么样的人才？

A：不是分步走，来到复星医药后，我的规划是“多层次同步走”。

复星医药是一家植根中国、创新驱动的全球化医药健康产业集团。我们做全球化，可以理解为要变成一家MNC。基于此理念，有三个层面需要同步发力：

一是团队文化，这是成为MNC的精髓。没有好的团队文化，成不了事，我也希望团队成员在一个好的文化氛围中能够更自信、更包容。

二是项目团队的能力建设。一个成长型药企相对比较容易注重的是团队纵向的建设，比如临床开发、统计、注册团队组建等。这些职能部门建设非常重要，但是药物研发是一个横向的跨职能、跨部门的复杂过程。一个项目团队要想有效高速地把一个产品从实验室推向临床，不仅需要每个职能部门的专业性，更需要各个部门之间的有效合作，需要有企业家精神的项目团队领导者。建立一些有效的、可以全球同步药物开发的项目团队是我们一个重要的建设核心。

三是管线健康与价值，仍旧要以患者为中心、临床价值为导向来布局。在争取FIC（First-in-class，即同类首创）或BIC（Best-in-class，即同类最佳）的同时，也要关注如何在现有的治疗方法的基础上，给患者带来多大的附加值。在开发原创产品方面，我们希望能更多的通过跟大学、研究机构、医院等合作，通过产学研结合来加强我们的源头创新。

希望三年之内，能看到三个层面同步走的效果。

Q：复星医药的创新产品陆续进入了收获期，2022年销售收入已经突破100亿元。您认为复星医药做创新药最突出的优势是什么？

A：复星医药的创新研发体系中，一个突出点是具备非常开放的研发平台，通过不同的渠道，包括自主研发、合作开发、许可引进与深度孵化成人版快手app。当把平台中各渠道打通时，会发现这种开放式平台，可以用相对较少的资源，撬动更多的创新研发能力。当自研管线不足以实现一个企业的战略目标时，这时候可以通过BD的方式来补充实现。

复星医药创新最强大的能力之一是其在全球投资的敏锐度，包括之前投资新冠mRNA疫苗、新冠口服药等。基于全球化的敏锐触角，利用复星医药的国际资源，去年，我们在中国大陆以外地区和其他国家的收入就占据了总营收的30%以上。

通过这样的体系，希望我们可以有一天做到像老牌MNC一样，创新药成为在研产品管线的主流，把更多的中国创新带到全球，也把世界创新带到中国，并让医药创新的进步惠及世界上所有病患。

Q：接下来，在创新药研发布局上具体有何目标和策略？

A：复星医药现在主要聚焦在三个治疗领域，包括肿瘤、免疫和慢病。当前的临床阶段的研发管线还是以抗肿瘤药为主。我们抗肿瘤的在研药物有很多不同的治疗技术。除了传统的小分子药物外，还有抗体、ADC、CAR-T等相对比较新颖的治疗方法。

同时，为了提升药物研发效率、加速研发流程，我们也将注重在创新药靶点发现和药物设计、精准医疗和智能手术等方面推进AI的一些新技术新方法应用。AI技术的使用将促进节约医疗资源、降低患者用药风险等。

Q：目前，市场上大量开发出的药物容易陷入同质化的竞争。创新和差异化是发展趋势，您认为在制定差异化战略时，应该考虑哪些因素？

A：同质化靶点竞争把价格压得很低，无法支持创新研发，很大程度上是因为在选择创新靶点、致病机制与疗法的经验不足。所以就通常采用“抄作业”方法进行开发。新药开发从临床到NDA获批，其实也只有不到10%的成功率。有些企业无法承受失败的风险，按照将“矛盾后移”的做法，抄别人的产品、不冒险，这样可以把研发的风险降到最低。但到商业化环节怎么做？能否真正带来收入贡献？这一点容易忽略或前期评估不准确。因而就出现了把价格降到了无法支持进一步创新的地步，在某种意义上这是个不可持续的药物研发方式。

这样的方法，并不能支撑真正的新药研发。我们还是要以病人获益、未被满足的临床需求为出发点来思考问题。不一定非要追赶热点或时髦，哪怕只是做出剂型的改良以方便使用、降低成本等，只要能在现有的标准治疗的基础上提成了附加值（有效性，安全性与可及性），就是我们药物研发人要做的。

Q：复星医药是国内药企国际化的标杆，您认为，国内药企出海，制胜的关键是什么，必须克服的困难有哪些，哪些坑不能够踩？

A：出海的确是趋势，仅国内市场是不足以支撑创新研发的。要出海，首先要有一个能让患者受益的好产品；第二，需要一个特别国际化的团队，这不是说说而已，团队搭建起来很难，目前国内成功的案例并不多。

再一个，每个本土药企都有着不同的历史发展轨迹，那各自国际化的道路也是不一样的，产品出海，与企业国际化也不能等同考虑。但不管以什么样的程度或者哪些方式，企业都需要建设国际化的能力。除技术能力外，一个能开放包容的国际化企业文化将是一个必需条件。招纳国际化人才的时候，需要秉承一个相对国际化的文化理念，除了懂产品、懂行业，团队还需要懂不同国家的法律法规、注册流程，当地的文化习俗与医疗系统，治疗诊断的特殊性。有时候，有些公司只考虑了技术层面，却忽略了团队软实力也是至关重要的。

Q：如何加快海外临床试验落地速度、提高海外临床数据质量？如何考虑并优化在不同国家和地区做临床试验的成本和效率？

A：此前我负责全球项目的时候，一些重点布局的国家临床运营是团队自己做，那些相对较小的国家，会委托CRO做。不同国家做临床的方式、医院的运作方式、政策千差万别。

举个例子，美国的PI总是会将企业项目当作自己的事对待，甚至会催促企业赶快去执行方案，且经验大多也很丰富、成熟。去美国市场做临床试验，企业需要认识到这种特点，针对性地做出相应的临床研发计划与运营策略。

Q：在临床开发这一关键环节，药企如何把控风险？

A：这个问题并不好回答，牵系到方方面面，比如管理者的“智慧”、“医学情报”的收集能力、企业的可用资源、企业的战略定位与发展策略等，都是影响企业领导决策的重要因素。这些信息量很大，而且是多维空间的，充满了不确定性。

当别人告诉你干什么事的时候，别放下东西转身就跑去干，应该坐下来仔细想一想，会有哪些可能，都有什么前因后果。同样，当你决定进入哪些管线的时候，先想好基于现有信息所看到的市场竞争格局是什么，一旦决定往前走了，也要知道“天下武功唯快不破”。别说太多，别试着什么都想干，那是没有战略和担当的表现。需要掌握好战略战术与执行的平衡。我们既需要有一个高瞻远瞩的战略思维，又需要有高效的执行能力。

Q：2023年DIA年会上，您也将与其他嘉宾一起分享AI及数字工具。在您看来，AI及数字工具在药物开发中的应用有哪些？如何看待其应用前景？

A：未来一定是与AI息息相关的世界，想回避掉，是完全不可能的。在医药医疗方面，AI在每一个层面都会起到巨大的作用。AI技术会帮助人类实现一些只靠我们自己很难实现的目标，比如如何基于此前已有的临床与药物数据，对于一些无药可治的罕见病、难治病找到一些新的治疗方法。